A cinco de Fevereiro do corrente ano, o novo Conselho de Administração da TAAG que aqui representamos, completou 100 dias desde a data da sua estreia.
Somos uma equipa que representa e valoriza a diversidade e inclusão, a integridade e transparência, o profissionalismo, a responsabilidade e a prestação de contas. Contamos com uma diversidade de experiência nacional e internacional que vai para além do sector da aviação, bem como um sentido de governança corporativa, de eficiência e de execução virada para preservação dos recursos e resultados.
Dentro dos deveres de prestação contas, o novo Conselho de administração estabeleceu mecanismos de comunicação interna e institucional que tem permitido prestar informação aos nossos trabalhadores, aos nossos accionistas e a nossa Tutela e supervisão de forma atempada e regular. Esta Conferência de imprensa permite-nos comunicar agora com o nosso público, clientes e potenciais parceiros sobre aquilo que temos vindo a fazer. A eficácia dessa informação também depende (e muito) da classe jornalista que consideramos como parceiros privilegiados da TAAG e que aqui se encontra representada pelos órgãos presentes. Queremos assim dar as boas-vindas e agradecer a todos os jornalistas presentes e esperamos poder estabelecer com todos uma relação de privilégio, respeito e longividade.
Recebemos uma TAAG com uma fragilidade agravada pela crise que o mundo vive e que muito afecta todo o sector da aviação civil. Desde o início da Pandemia é crescente o número empresas da aviação que desaparecem. De acordo com a ICAO, a somar aquelas que ficaram afectadas em 2020, desapareceram mais 200 em 2021, antecipando-se o desaparecimento outras 200 até ao verão de 2022.
O novo Conselho de Administração, aceitou o desafio e a missão de, não apenas fazer a TAAG sobreviver a esta crise actual, mas sobretudo de levá-la a conquistar, por direito próprio, o seu lugar na indústria da aviação global.
Decorridos que foram cem dias, ainda estamos numa fase de transpor obstáculos e desafios que diagnosticamos ou temos encontrado, para assegurar a sobrevivência da Companhia neste contexto difícil da Pandemia. Começamos por tomar contacto com a realidade, com visitas in loco, e solicitando diagnósticos independentes e avaliação de soluções que queremos adoptar para assegurarmo-nos da sua aplicabilidade imediata e fiabilidade.
É uma fase delicada que requer senso de urgência e em que, sem perder de vista a nossa visão e missão, estamos a fazer mudanças operacionais para sobreviver. O nosso foco é (e tem que ser) na liquidez, contenção de custos e antecipação da procura, mas também na organização, disciplina, e continuidade segura das operações.
Perante os grandes desafios que enfrentamos, a sobrevivência da TAAG assenta hoje nos três pilares seguintes: (i) O suporte do governo e accionistas na transformação da companhia para sua adaptação ao novo normal; (ii) A grande vontade, esforço e dedicação dos nossos colaboradores de fazer a TAAG vingar; e, por fim (iii) uma liderança capaz de ter uma visão, tomar decisões difíceis e conduzir a empresa, mesmo quando ela esteja a atravessar momentos de grande turbulência.
Luanda, República de Angola.
Qual é visão do novo Conselho de Administração para a TAAG?
Honrando os seus 84 anos de longevidade como companhia aérea, queremos e tudo faremos para ter uma TAAG moderna, ágil e eficiente que seja internacionalmente conhecida como uma grande referência da aviação em África e a preferência nesta zona austral do continente. A materialização da nossa visão de transformação, pressupõe uma TAAG que tenha o cliente como um imperativo e proporcione a este uma experiência de viagem, de serviço e de segurança operacional acima do ordinário.
Para alcançar essa visão a TAAG tem Transpor, Transformar e Transcender. A TAAG tem que transpor os obstáculos de hoje (que não são poucos), tem que Transformar-se rapidamente numa organização ágil, moderna e ajustada a nova realidade e por último ela tem que vingar e Transcender buscando caminhos não antes navegados.
Isso obriga-nos a estabelecermo-nos como liderança que se revê permanentemente na integridade, pertinência, credibilidade e coragem para a caminhada espinhosa e que impõe uma mudança drástica da cultura narcisista actual (virada para dentro da organização), para uma cultura voltada para o exterior, ou seja, para o cliente como o centro da nossa operação.
Precisaremos de implementar uma gestão assente na tecnologia e digitalização, em princípios de eficiência, agilidade e rentabilidade. Teremos que possuir uma frota moderna, eficaz e flexível. Teremos que conquistar (ou reconquistar) alianças e parcerias estratégicas que garantam conectividade máxima. E, precisamos de assegurar que o ADN da TAAG seja composto de angolanos competentes felizes e orgulhosos do trabalho que fazem e do serviço que prestam.
É Possível porque o nosso cliente, os nossos colaboradores e embaixadores, os nossos accionistas sonham todos os dias com esta TAAG e é para esse legado que temos trabalhado.
O que estamos a fazer para alcançar essa visão e assegurar o legado?
Do ponto de vista estrutural, submetemos e foi aprovado pelos nossos accionistas o novo organigrama da companhia. A nossa nova organização contempla (de forma inédita para a TAAG) áreas de governança corporativa, controlo interno, gestão de riscos e compliance. Estas áreas que estamos a implementar irão assegurar a aplicação de princípios e práticas de gestão e a disseminação de uma nova cultura assente na disciplina e responsabilização individual e colectiva. Tratando-se de uma indústria tão regulada como é a aviação, é indispensável que tenhamos os mecanismos internos para assegurar aos nossos accionistas e demais partes interessadas que cumprimos com os padrões de gestão a todos os níveis. Isto é indispensável para termos a Companhia moderna, ágil e eficiente que queremos.
Relativamente a gestão e controle de custos, como dissemos acima, o nosso foco actual é na liquidez, contenção de custos e antecipação da procura. Ao nível da nossa tesouraria, conseguimos sair de 6 dias para 180 dias de caixa.
Fizemos pequenas mudanças pontuais com quadros existentes tendo em vista a implementação de medidas que permitem garantir a solvabilidade da companhia e ganhar controlo de gestão. Podemos dizer que como resultado elevamos os níveis de controlo de despesas. Estamos a maximizar o espaço de instalações o que vai permitir também poupança de alugueres.
Tínhamos a cadeia de aprovisionamento desdobrada em quatro áreas. A concentração destas num único centro de compras que aglutina numa só área todas as compras e contratos e a aplicação de uma nova política de controlo de custos permitiu ver os primeiros resultados com poupanças de cerca 20% em algumas áreas da empresa.
Temos vindo a antecipar procuras nos mercados e temos conseguido resultados que também já se fazem sentir na nossa tesouraria. Tudo isso nos permitiu melhorar significativamente a nossa situação de tesouraria, que, como disse, passou de 6 para 180 dias de caixa.
Também retomamos os primeiros contactos com fornecedores. A seriedade e transparência com abordamos os assuntos anunciam uma nova era nas relações e uma perspetiva animadora do tratamento das nossas dívidas.
Embora não possamos assegurar ainda uma viragem dos resultados financeiros, mesmo porque a Pandemia ainda não desapareceu, contamos em 2022 colocarmo-nos numa curva ascendente que representa a recuperação de 40 à 60% da operação de 2019.
Temos que ser capazes de encontrar formas de poupar e de trazer receitas, para ganharmos autonomia e não ficarmos dependentes do suporte financeiro do Governo senão estaremos entre as empresas de aviação que desapareceram ou que vão desaparecer seguir. Poupar e gerir custos é essencial se queremos uma TAAG moderna, ágil e eficiente.
Quanto a valorização do Talento, é legitimo afirmar que a TAAG tem talento interno e uma força de trabalho que lhe é fiel. Pessoas jovens com muito potencial e seniores em idade de transferir competências e know-how. Temos em fase de estudo programas para avaliação de competências, reconversão de carreiras, avaliação e benchmarking do pacote remuneratório, sistemas de formação, bem como, soluções de reforma. É verdade que não há muito para fazer relativamente a quem já saiu, mas também estamos a olhar para formas de trazer dignidade para aqueles que no passado deram o seu contributo a empresa, pois queremos que eles sejam os melhores embaixadores da TAAG.
Embora essas soluções não se conseguem em cem dias, temos consciência que o Capital Humano é o activo mais importante para garantia do serviço de excelência que queremos prestar. Temos boas bases de referência para dignificar a força de trabalho da TAAG, pois do ponto de vista remuneratório, a nossa tutela e os nossos accionistas estabeleceram para esta administração, um pacote justo e equiparado entre nacionais e expatriados, e termos contratuais que elevam como prioridade a criação de planos de sucessão, havendo agora que replicar esses princípios para o resto da organização. Por outro lado, estamos em vias de contratação nos próximos dias de um novo espaço de escritórios para luanda. Estamos também inventariar para maximização e melhoria os espaços ao nível do aeroporto de Luanda e nas nossas delegações provinciais. É um passo essencial para reverter o quadro do ambiente de trabalho que herdamos.
Com o processo de restruturação a iniciar, estamos certos que ficarão connosco pessoas competentes, remuneradas de forma justa e com perspetiva de carreira, ao mesmo tempo que saberemos dar aos que tiverem que partir, o tratamento justo e digno.
É claro que se queremos uma TAAG internacionalizada, a presença de expatriados compreenderá sempre a implementação de planos de sucessão que inclui on job training, a transferência de knowhow e até a formação. Como disse, para termos uma TAAG moderna, ágil, eficiente e internacionalmente conhecida como uma referência da aviação em África e a preferência nesta zona austral do continente é preciso que o cliente seja o imperativo da operação e que a TAAG proporcione a este uma experiência de viagem, de serviço e de segurança operacional acima do ordinário. Isso como dissemos, pressupõe que o ADN da nossa organização seja composto por angolanos competentes felizes e orgulhosos do trabalho que fazem e do serviço que prestam. É uma meta ambiciosa, mas realizável. Por isso o importante a reter é que o resultado final é ter uma TAAG constituída maioritariamente por nacionais competentes e com um saber e experiência internacionalizável.
Do ponto de vista comercial e operacional, apesar dos constrangimentos e limitações impostas pela pandemia (e em particular como resultado do aparecimento da variante Omicron), foi possível em pouco tempo assegurar a realização de vários voos de repatriação durante o período de fecho do espaço aéreo.
Em todo o caso, podemos notar já o florescer da actividade comercial. Saímos de 20 para 44 voos nacionais semanais e de 13 para 29 internacionais. Este aumento inclui a abertura de novas rotas. Este trimestre algumas províncias estão gradualmente a ver aumentado o número de voos semanais. Estamos a aumentar os voos trimestralmente e prevemos chegar a 73 voos domésticos e a 51 voos internacionais semanais até ao final do corrente ano.
Relativamente a nossa frota, incorporamos 2 Dash 8 novíssimos que estão em operação e vão aumentar o número de voos domésticos e trazer mais comodidade para os nossos passageiros. Um bom exemplo é Cabinda onde reagimos imediatamente ao aumento da procura acrescentando mais voos quase todos os meses.
Esperamos evoluir para uma melhoria dos serviços que prestamos, a começar com o acesso para a compra de bilhetes e a nossa imagem online, pois temos concluída a contratação para o efeito. Estamos também a trabalhar para o aumento do conforto dos nossos passageiros. Sabemos que isso passa não apenas pela melhoria do equipamento, mas também pelo aumento da formação dos nossos colaboradores (a bordo e em terra) e até pela melhoria das condições de trabalho que herdamos.
Temos certeza que com a melhoria do serviço e do conforto, aumentará a procura por parte dos nossos passageiros. Melhorar o serviço e o conforto não é tudo. A compreensão dos factores externos que impactam e encarecem os nossos custos operacionais requer uma abordagem holística com todos os intervenientes, pois isto irá permitir que o nosso cliente beneficie de preços mais competitivos. É nessa abordagem que estamos a trabalhar.
O Cargo tem merecido uma atenção especial pois com a pandemia verifica-se o crescimento deste sector do mercado da aviação. Detectamos uma procura ainda não satisfeita por outros transportadores. Trata-se de uma oportunidade para Angola que pode ter a sua capacidade própria para cobrir essa procura e compartilhá-la dentro da região. Começamos, pois, a explorar essa oportunidade com voos, mas também, aumentado a nossa visibilidade nesse mercado, para além de estarmos a avaliar o seu potencial real.
Estamos avançados no diálogo regional destacando-se aqui Cabo Verde e a Zâmbia, sem descurar outras abordagens em estudo.
Também estivemos presentes na Fitur, a segunda maior feira internacional de turismo e onde a aviação tem um papel importante. Apoiamos a ideia de que Angola é um novo destino que pode atrair turistas de alto rendimento pavimentando a recuperação pós pandemia. Por essa razão, a nossa presença nessa feira e a nossa abordagem nos mercados internacionais tem sido agressiva.
Estes passos para aumentar a conectividade e a nossa visibilidade no cargo, são indispensáveis se queremos uma TAAG que que situe na indústria aérea global, como uma grande referência da aviação em África e a preferência na zona austral do continente. Esperamos em breve estar em condições de anunciar resultados tanto na área do Cargo como ao nível da conectividade com o mundo.
O nosso foco imediato também incide sobre a qualidade e segurança operacional, pois este é um ano de auditorias internacionais. Esta semana temos programada a reunião global da qualidade onde iremos rever os requisitos e acções indispensáveis para o sucesso dessas auditorias. No entanto, realizamos na passada semana a avaliação anual do Comité de Segurança Operacional. Analisamos de forma transparente aspectos que requerem atenção no que toca a garantia de segurança operacional (também importantes para os resultados das auditorias) e identificamos acções para aumentar a cultura de safety na empresa.
Importa ainda realçar que temos contado e solidificado a colaboração estreita com os intervenientes do sector da aviação civil em Angola, nomeadamente o regulador, ANAC, bem como dos demais e operadores SGA e ENNA. A TAAG faz parte de um ecossistema que constitui o mundo da Aviação Civil em Angola, por essa razão essas relações são indispensáveis para o crescimento da empresa e para a sua agilidade e eficiência bem como o saudável desenvolvimento com a indústria global, continental e regional.
Para finalizar importa dizer que o futuro da TAAG depende da sua capacidade de, no imediato Transpor os imensos obstáculos e situações diagnosticadas. Impõe-se sobreviver e já! Tal, explica porque a nossa acção está hoje virada para parar o sangramento financeiro e de recursos, ajustar negócios e a organização.
Temos noção que os tempos que se seguem são de transformação. Transformar requer uma mudança estrutural que impõe o agilizar de processos e toda organização, o regenerar, restruturar e mudar o modus operandi com a alteração de modelos, a optimização da nossa estrutura de custos e balanço e a transformação da cultura actual da TAAG para uma cultura de responsabilização onde o cliente é o nosso imperativo.
Finalmente a TAAG irá vingar e Transcender! Irá certamenteexplorar, reinventar-se e maximizar. A TAAG irá crescer sustentadamente, ousar novos caminhos e maximizar receitas, mantendo o cliente no centro da operação. Teremos então uma TAAG moderna, ágil e eficiente, com alianças e parcerias internacionais estratégicas, conhecida como uma grande referência da aviação em África e a preferência nesta zona austral do continente, ou seja, uma TAAG com o cliente no centro da operação e proporcionando a este uma experiência de viagem, de serviço e de segurança operacional acima do ordinário.
Esta é a visão do novo Conselho de Administração e o resultado futuro do caminho que nestes breves cem dias começamos a percorrer. É um caminho que pressupõe mudanças disruptivas e necessárias, e que se não forem feitas hoje, põe a TAAG no caminho das muitas companhias que não conseguiram resistir e sobreviver aos desafios da crise actual e como tal desapareceram.
Agradecemos uma vez mais a todos os presentes. Agradecemos também a toda audiência que por via dos Senhores Jornalistas tenha acesso a este conteúdo. Finalmente, agradecemos de forma especial aos nossos colaboradores que hoje mantêm a operação no dia a dia garantindo a perenidade da empresa.
Pelo Conselho de Administração da TAAG
Ana Major
Presidente